Banking Unusual - Bankers & Make up - المصرفيون والماكياج

مالذي يمكن أن يتعلمه المصرفيون من المكياج؟ حلقة اليوم حتكون تتوريال إنما إيه تحفة .. أنا بالأكيد غير مهتم إني أتعلم أي شي عن الآيلاينر وكيفية تترسم العين وتحديد الحواجب مو مجالي نهائيا .. لكن أتحملوني شوية وحأفهمكم الموضوع أعطوني فرصة بس

أثارت فضولي دراسة حالة Case Study نشرت في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو في عددها ليوليو أغسطس ٢٠٢١ عنوانها للمهتمين: هل الحلول التقنية تساعد أم تؤذي معنويات الموظفين؟ Employees Morale السؤال خاص بالحالة نفسها .. الحالة بتتكلم عن بنك ناشئ متخصص في تمويل المنشآت الصغيرة خصوصا الشريحة الدنيا من السوق Lower End of the Market البنك اسمه ڤانير بانكورب عنده ٥ فروع يقابل من خلالها عملاؤه ويدرس طلبات التمويل الخاصة فيهم ويقدم لهم خدماته ..

حجم الأصول بلغ ١٨٠ مليون دولار .. البنك حقق نمو سريع وعنده خطة توسع طموحة يوصل ١٥ فرع .. لكن كان في تخوف من المنافسة سواء من البنوك التقليدية إنها تلتفت للشريحة الدنيا هذي بعد ما دخلت للسوق باعتبارها كانت Underserved وكمان كان في تخوف من منافسة شركات التقنية المالية الناشئة Fintechs .. البنك كان يدفع رواتب فوق متوسط السوق وكان تقريبا انتهى من تجهيز حل تقني يتبنى بعض تطبيقات الذكاء الاصطناعي ويسهل عملية اتخاذ القرار الائتماني في الفروع ويسرع من خدمة العملاء .. هذا الحل كان مفروض ينتج بعض الـ efficiencies ويخفف ضغط المهام من على الموظفين اللي وصلت مرحلة بيتأخروا كتير بعد ساعات الدوام غير إنهم بيفتحوا من بدري عشان يقدروا يلحقوا على الطلبات حتى خلال فترة الجائحة كانوا كثير من الأوقات يخدموا العملاء من الفروع رغم التزاماتهم الأسرية والتعليم عن بعد وغيره من تحديات الجائحة في كل مكان ..

جزء مهم من تدريبهم وقيمهم كان إنهم يمنحوا كل عميل الوقت اللي يحتاجه عشان يجاوبوا على اسئلته وهذي كانت نقطة مهمة في فلسفة خدمتهم لأن نموذج تقدير الجدارة الائتمانية كان يعتمد على المعايير الكمية بالإضافة إلى المعايير التقديرية من تعرف الموظفين في المقابلة على العملاء وهذا اللي كان يميزهم .. لكن مع النمو السريع بدأ الوضع يسبب ضغط على الموظفين وبدأت تتراجع الخدمة .. نتائج آراء العملاء NPS انخفضت والعملاء بدأوا يلاحظوا التغيير وتعليقاتهم كانت عن تجهم الموظفين وعدم تعاون مدراء الفروع .. غيابات الموظفين بدأت تزيد .. انخراط الموظفين employees engagement في تراجع .. المشكلة كانت واضحة والإدارة كانت تقول : موظفينا هم استراتيجيتنا إذا ما بيخدموا عملاءنا وهم سعداء فهذا معناه إننا مثل أي بنك آخر. المشكلة الأخرى كانت في الحل التقني .. رغم إنه جاهز إلا إن الموظفين ما كانوا مهتمين بالتدريب وكانوا أغلب وقت التدريب مشغولين على لابتوباتهم يخلصوا شغل للعملاء فما اتدربوا بشكل جيد .. وكان في مقاومة للتعلم على الطريقة الجديدة بعد ما اتعودوا على احتساب الحدود الائتمانية والتسعير وكل أمور توثيق الائتمان ينجزوها بنفسهم .. غير التخوف من إن بعض تطبيقات الذكاء الاصطناعي عانت من تحيزات معينة ضد بعض فئات المجتمع وهذا كان تخوف موجود باعتبار إن عملاء البنك غالبا من هذي الفئات .. ومع خطة التوسع مفروض الموظفين الموجودين يتعلموا ويخدموا العملاء ويدربوا ويعلموا أيضا الموظفين الجدد .. وهذا بطبيعة الحال ضغط إضافي ..

المعضلة في احتمالين والسؤال هو هل يطبقوا الحل التقني ويستفيدوا من إمكانيات النظام الجديد ويغامروا باحتمال خسارة مجموعة مهمة من موظفينهم المهرة .. أو يلتفتوا أولا للموظفين ويعالجوا أوضاع بيئة العمل ويغامروا باحتمال خسارة حصة من السوق لصالح بعض المنافسين ؟ سؤال الحالة هل تطبيق الحل التقني سيساعد أم سيؤذي معنويات الموظفين؟

الجدير بالذكر إن هذا النوع من الخيارات ما فيه صح وغلط .. غالبا اللي بيغذي القرارات من هذا النوع هو قيم المنظمة .. إذا كانت قيم المنظمة أو ڤانير بانكورب في حالتنا هذي "الأرباح أولا" فأغلب الظن إنهم حياخذوا قرار ينزل النظام الجديد وخلي الموظفين يتحملوا الضغط الإضافي ونراعيهم بعدين في الحوافز والمكافآت .. ولو قيم ڤانير بانكورب الموظفون أولا .. غالبا بيلتفتوا أولا لمشاكل بيئة العمل يحاولوا يزيلوا العوائق من طريق الأداء تهدأ الأمور قليلا وبعدين ينزل النظام وسيزيد الضغط لفترة معينة مع التغيير ونراعيهم بعدين في الحوافز والمكافآت .. تقريبا هذا هو التصرف التقليدي

لو رجعتوا لمجلة هارفارد بيزنس ريفيو حتلاقوا رأيين من الخبراء على الحالة اللي لخصتها لكم ما خرجت عن القرارين المذكورين .. وأنا حابب أضيف لهم رأيي الشخصي

في قلب رحلات ومشاريع التغيير يكون الوضع فوضوي بالعادة مهما كانت الخطة محكمة .. الفوضى على الأرض هي اللي تتسيد المشهد .. وضوح الرؤية .. نموذج القيادة .. روح التعاون .. والتواصل المستمر يساعد بشكل فعال في احتواء هذي الفوضى والاستفادة منها في خلق زخم من روح التحدي لتجاوز تحديات المرحلة والانتصار .. كل ما كان الطموح كبير كانت الفوضى كبيرة وكانت أهمية الأفراد في قيادة وإنجاز التغيير أكبر .. ولو تسأل أي أحد .. فين حابب تكون؟ مع فريق المنتصرين أو الخاسرين ؟ أعتقد الإجابة ما يبغالها مخ .. لكن التحدي هو كيف ننتصر مع بعض ..؟

وإجابة سؤال من هذا النوع تتطلب طرق محاور عديدة أي أحد ممكن يبحث في أدبيات قيادة التغيير والسلوك التنظيمي وثقافة المنظمات ويلاقي إجابات تفصيلية عن إيش لازم يعمل .. سواء نموذج البروفيسور جون كوتر من جامعة هارفارد وهو تقريبا أكثر النماذج شهرة بخطواته الثمانية المعروفة أنا شخصيا باستخدم هذا النموذج من ٢٠٠٩ .. أو نموذج ADKAR من بروساي العالمية من أكثر النماذج إحكاما وتركيزاً على الأفراد في قيادة وإنجاز التغيير .. نموذج 7S نموذج ماكنزي الشهير لواترمان وبيترز طبعا كتابهم من الثمانينات يوصف بأنه الكتاب الذي غير وجه الإدارة In Search of Excellence النماذج والخطط والتكتيكات كثيرة لكن النقطة اللي بأحاول أركز عليها في هذي الحلقة هي تحفيز الأفراد معنويات الافراد .. واللي أعتقد إنها المحور الذي يهرب منه الجميع ويكتفي بالتحفيز بالفلوس كإجابة تقليدية .. أعطيهم فلوس وهم يشتغلوا .. وعندنا في حالة Vanir واضح من السيناريو إن البنك فعليا بيدفع رواتب فوق مستوى رواتب السوق .. ونجح في تعيين موظفين عندهم المهارات المطلوبة لأداء العمل وإنجازه بالشكل المطلوب وحقق النمو السريع واللافت .. مع ذلك .. انخراط الموظفين في تراجع Employees Engagement .. شكاوى العملاء في ازدياد ونتائج آراء العملاء NPS في تراجع .. وإذا رضا العاملين والعملاء في تراجع كم تحتاج تنتظر قبل ما تشوف النتائج والأرباح تتراجع ؟

السؤال في عنوان Case Study هل الحل التقني للبنك سيساعد أم يؤذي معنويات الموظفين ؟

ولأن السؤال عن معنويات الموظفين وآراء خبراء هارفارد ما جاوبت على السؤال فأنا حابب أكمل إجاباتهم بالتحديد على نقطة معنويات وتحفيز الموظفين لأن آراء الخبراء ركزت فقط على قرار الإدارة فيما يخص Rollout حق النظام اليوم أو بعد أسبوع بعد سنة ؟ لكن ما جاوبوا عن معنويات الموظفين ..

وهذا اللي وصلنا للسؤال ما الذي يمكن أن يتعلمه المصرفيون من المكياج؟ Banking Unusual أهو

إيش دخل المكياج في الموضوع كيف وصلنا لموضوع المكياج دا ؟ مبدئيا .. أنا اتعودت أبحث في ممارسات الشركات العالمية ونماذج أعمالهم من سنين طويلة وكان هدفي دائما إني أقدم خدمة لعملائي World Class وكنت أقول لنفسي وزملائي إذا أبغى التزم وأقدم هذا المستوى من الخدمة World Class فلازم أتعلم من الأفضل في العالم .. لما كنت أبغى أتعلم تحسين العمليات كنت أدرس GE والمبادئ الستة لـ Six Sigma كنت أدرس تويوتا والمبادئ الـ ١٤ لما كنت أقول لزملائي جينشي جيمبوتسو كان اليوم يضيع ضحك هيجونكا جيدوكا كايزن نتعلم من الصناع الكبار أو شركات السيارات كيف يكون عندنا نظام جودة عالي الأداء وعمليات رشيقة .. والاثنين كانوا الأفضل في وقتهم في هذا المجال على الأقل بالنسبة لي .. لما كنت أبغى أشتغل على الخدمة كنت أشوف إيش الفور سيزون الريتز الماريوت .. تجربة العملاء كيف ديزني تتصرف .. بيئة العمل والخدمة زابوس Delivering Happiness و چوچل .. وال مارت أمازون آبل وغيرهم

وفي يوم من الأيام وقعت على شركة ماكياج .. آخر شي كنت أتوقعه إني أتوقف عند شركة مكياج .. والموضوع لا يزال صعب كيف تفاتح المدراء معاك في الفريق يا شباب اليوم حنتعلم شي جديد عن التحفيز وجايب لكم معايا مكياج .. قصدي قصة من شركة مكياج 😂😂😂

الشركة اسمها ماري كاي وهي شركة أمريكية متخصصة في مستحضرات التجميل والعناية بالبشرة أسستها ماري كاي آش في سبتمبر ١٩٦٣ .. ماري كاي عاشت عمرها وفية لمبادئها وأهمها وعلى رأس قيم الشركة .. القاعدة الذهبية : أد إلى الناس ما تحب أن يؤدى إليك .. يعني حب لأخيك ما تحب لنفسك .. ماري كاي حصلت على جوائز وتقديرات وألقاب عديدة كأكثر سيدات القرن العشرين تميزا في مجال الأعمال وواحدة من ٢٥ سيدة أمريكية الأكثر إلهاما وغيرها .. تتواجد الشركة في ٤٠ دولة حول العالم من خلال مستشارات التجميل المستقلين IBC .. نموذج عمل الشركة يعتمد على التسويق متعدد المستويات MLM وبعد أكثر من ٥٠ سنة .. الشركة عدد موظفيها ٥٠٠٠ موظف ويسوق لمنتجاتها أكثر من ٣ ملايين و٥٠٠ ألف ممثل مبيعات مستقل من السيدات حول العالم ويكاد لا يوجد منتج أو مستحضر تجميلي إلا وهو من ضمن قائمة منتجاتهم .. ومبيعاتهم السنوية في حدود ٣ مليار دولار

الآن لما نتكلم عن تحفيز الموظفين ومعنوياتهم وليش أنا اخترت شركة مكياج كمثال غير تقليدي .. تحدي ماري كاي ليس تحفيز ٥ آلاف موظفيها فقط .. التحدي الحقيقي هو كيف تحفز ٣.٥ مليون ممثل مبيعات أو مستشارة تجميل مستقلة .. عبارة عن سيدات بين ٢٤ و ٥٤ عمرا متزوجات وعندهم أطفال وعندهم وظائف ثابتة وشيء من التعليم الجامعي تقريبا هذا البروفايل .. كيف تبقي دول كلهم على مستوى عالي من التحفيز والإيمان بقيم الشركة وأهدافها ويستمروا في شراء مخزون من المنتجات وتوزيعه في مجتمعاتهم ؟ إيش ما كان تحدي المعنويات Morale عند أعضاء فريقك تراهم ٥ أو ١٠ أو ١٠٠ ممكن ٥٠٠ موظف ؟ جرب فكرة تحفيز ٣.٥ مليون في ٤٠ دولة .. الفكرة لوحدها تسبب مغص في المخ 😂

هنالك ٣ رغبات عند الأفراد ينبغي ملاحظتها عند العمل على التحفيز ذكرها البروفيسور بوب سيمون في كتابه Levers of Control وهي الرغبة في عمل ما هو صائب تجاه منظماتهم .. موظف موجود في الشركة عنده رغبة إنه يخدم المنظمة ويؤدي عمله على أكمل وجه ويحترم الأنظمة والتعليمات وميثاق أخلاقيات المنظمة .. هذي الرغبة الأولى .. والرغبة في الإنجاز والمساهمة هذي أيضا رغبة لها جانب يعتمد على الأداء نفسه من أجل الحوافز والمكافآت وأيضا من أجل الشعور بالأهمية وقيمة المساهمة في نجاح المنظمة .. والرغبة الثالثة هي الرغبة في الابتكار والابداع باعتبار إن الأفراد لديهم دائما هذا البحث عن الفرصة لتجربة أفكار جديدة ولتحسين الأوضاع القائمة وللمساهمة في صنع منتجات وخدمات تساعد المنظمة .. هذه الرغبات الثلاث ويمكن تقسيمها لأربعة كل واحد منها له محركات هذي المحركات أو المبادرات هي اللي تضغط على زر التحفيز وتساعد الفرد على المساهمة والإبداع والإنجاز والشعور بالفخر كونه جزء من الفريق والمنظمة الناجحة

ماري كاي كيف بتتعامل مع هذي الرغبات؟ في مقولة ملهمة لماري كاي في هذا الإطار بتقول إن شريط أو فيونكة ريبون بـ ٥ دولار ومكافأة نقدية بـ ٢٠ دولار لهم قيمة وأثر أكبر من مكافأة نقدية لوحدها بـ ٢٥ دولار .. ترى التكلفة واحدة لكن الأثر مختلف

نموذج شركة ماري كاي في التحفيز مختصر بكلمة STORM وهو مصمم بحيث يشتغل على الرغبات الرئيسية اللي ذكرناها .. إيش يعني ستورم في ماري كاي .. يعني ٥ محاور رئيسية للتحفيز النقود وزيادة Money Plus

الـ S يعني Satisfaction with task well done وهي رضا الموظف عن أداؤه مهمة معينة بشكل مرضي الـ T يعني Teamwork هذا الشعور بالانتماء لفريق أو مجموعة إني جزء من منظومة ناجحة الـ O يعني Opportunity وهي الدعم اللي أتلقاه والفرصة لعمل شئ عظيم والتقدم والتطور وارتقاء سلم النجاح الـ R يعني Recognition ويهتم بالتقدير والجوائز والشهادات على الأداء الرائع وعلى مستويات مختلفة الـ M يعني Money وهي الحوافز البيعية والمكافآت النقدية بالأكيد المرتبطة بالأداء

الآن لازم تسألوا أنفسكم إيش أدوات ومبادرات التحفيز اللي بتستخدمها شركاتكم .. معظم الشركات تستخدم تشكيلة من المبادرات والمكافآت النقدية معروفة طبعا .. وغير النقدية زي موظف الشهر المثالي وخطابات الشكر وغيرها وبالعادة مزيج بين المكافآت طويلة المدى وقصيرة المدى .. لكن نموذج STORM لفتني لأنه بيشتغل بتركيز على معنويات الموظفين ودوافعهم الغريزية .. واحدة من أقدم مبادرات ماري كاي مثلا برنامج Pink Cadillac وكان لمستوى معين من التنفيذيين اللي يحققوا نتائج أداء رائعة كنوع من التقدير يمنحوا هذا الكاديلاك الزهري لمدة عامين بشرط يحافظوا على مستوى الأداء وصمموا ورتبوا نفس البرنامج لمستويات مختلفة .. وعندهم الملتقيات المتعددة لممثلي المبيعات بشكل إقليمي مثلا ملتقيات احتفالية .. غير طبعا الملتقى السنوي الشهير والذي يشبه حفل الأوسكار في سنة من السنوات اضطروا يقسموه على ٤ أيام لأنهم كانوا مستضيفين ٢٥ ألف ضيف .. الملتقيات المتكررة بتعزز من روح الفريق والانتماء للشركة وتساعد في تنمية شبكة العلاقات ومشاركة الدروس وقصص النجاح والتحفيز المتقاطع .. عندهم بروشات لمستويات مختلفة من الأداء شكلها رائع وهي تلمع بالفصوص وتلاقي كل ممثلة مبيعات تتباهى ببروش من الشركة يعكس مستواها يمنحها هذا الإحساس بالتقدير

ما أحد ألغى المكافآت النقدية لكن الذكاء كان في تفهم الدوافع الغريزية للأفراد وكيف يعملوا على معنوياتهم Money Plus هذي الفكرة .. وهذا ما يمكن أن يتعلمه المصرفيون من شركة مكياج تحفز ٣.٥ مليون ممثل مبيعات مستقل يتواجدون في ٤٠ دولة .. وأستحضر دانييل بينك مؤلف كتاب Drive عن حقيقية ما يحفزنا كبشر .. وعنده تيد توك من أشهر المحادثات وأكثرها مشاهدة وملخصها ينسجم مع ما ذكرناه أكثر ما يبحث عنه الأفراد ويحفزهم هو Mastery التميز في أداء مهمة أو إتقانها بالشكل الأمثل Autonomy فرصة ومساحة لإبراز إمكانياتهم وقدراتهم و Purpose غرض وغاية تغذي غريزتهم الباحثة عن الفخر بإنجاز عمل عظيم .. صمموا جدول صغير وزعوا في أعمدته STORM في كل عمود حرف ورتبوا مبادرات منظماتكم في التحفيز على صفوف الجدول وحددوا كل مبادرة من هذي المبادرات تلامس أي محور من محاور STORM قد تكون هذي البداية للنظر في التحفيز ومعنويات الأفراد بشكل مختلف .. وتذكروا:

نتائج الفريق مؤشر على حسن الإدارة نبض الفريق مؤشر على حسن القيادة

الحلقة القادمة موضوع مصرفي دسم يعالج موضوع عالمي مهم وتأثيراته على القطاع المصرفي تفرض واقع جديد في طريقة عمل المصارف وممارستها لأعمالها ممكن تكون حلقة دمها تقيل .. دمها أخضر .. وتتناول النزاع بين أهداف المصارف التجارية وواجباتها الأخلاقية .. شكرا على المتابعة Banking Unusual