Banking Unusual - Blue Fries - البطاطس الزرقاء

حنتكلم اليوم عن البطاطس الزرقاء وحلقة جديدة من Banking Unusual

تعد البطاطس المقلية واحدة من الوجبات الشوارعية الشهيرة نخلينا نقول Street Food لما تقول Street Food البطاطس نفسها كدا تنتعش وتحس إنها حتطلع على E Channel .. أتذكر أيام المدرسة الباعة المتجولين وقت الصرفة يجوا عندنا بعربية عليها قدر كبير تشم رائحة البطاطس المقلية من الساحة طبعا كلنا كنا نتسابق نلحق نشتري بطاطس مقلية في كيس ورق عليها رشة بهار وشطة .. وجبة من الجيد ألا تعرف عنها الوالدة في البيت شيئا .. احتفالاتنا الأسبوعية في البيت كانت تتزين بوجبات البرجر المنزلي والبطاطس المقلية في البيت .. ممنوع أي أحد منا يدخل المطبخ أو يقرب من القلاية عشان الزيت الحار طبعا رغم إغراء الرائحة والرغبة في مغامرة انتشال بعض القطع الملهلبة .. تمشي الأيام والسنين ويكبر الواحد وتكبر معاه كرشه ويكون المتهم الوحيد البطاطس المقلية طبعاً .. وتبدأ دوامة الدايت واستبعاد البطاطس المقلية والحرمان منها لأنها المشتبه الوحيد في أزمة الكرش العالمية والمعركة ضد النشويات .. أكل صحي وخيارات صحية يعني بطبيعة الحال الابتعاد عن المقالي والزيوت المهدرجة والدهون الثلاثية وكل ما يقرب منهم مما لذ وطاب .. الفوائد اللي تجنيها لما تقرر إنك تلتزم بوجبات صحية وتبتعد عن المقالي هي مصائب عند قوم تانيين .. مثل مصنعي الأجهزة المنزلية .. شركة زي تيفال الفرنسية التابعة لمجموعة سيب .. تعمل ايه بكل قلايات البطاطس الكهربائية التي لا يشتريها أحد ..

سوق الأجهزة المنزلية الخاص بقلايات البطاطس الكهربائية كان يشهد منافسة قوية .. كل القلايات شبه بعض .. حوض عميق يتحمل كمية زيت كبيرة .. شبك بذراع تضع فيه البطاطس .. غطاء محكم من الخارج .. مؤقت بجرس أو إضاءة غالبا هذا كان شكلها من أي براند .. إنه يكون عندك استراتيجية تميز منتجك Differentiation Strategy أمر مو سهل حتزيد مواد لقلاية بحجم أكبر تتحمل كمية أكبر من الزيت وتقلي في الدورة الواحدة كمية أكبر من البطاطس يعني مواد خام زيادة وتكلفة أعلى وحتباصي هذي التكلفة للعميل في سعر المنتج النهائي .. ولو حاولت تقلل التكلفة نقول قررت تاخذ اتجاه استراتيجية القيادة في التكاليف Cost Leadership Strategy بتغامر بجودة المنتج وتحمله للحرارة وكفاءته في التشغيل .. تحاول تحافظ على تسعير مناسب للمستهلكين في الاستراتيجيتين معناه تغامر بهامش ربحك .. إنت بتتعامل مع هذا الوضع في سوق كل سنة بيتقلص حجمه ١٠% .. ميول المستهلكين تتجه لخيارات تغذية صحية أكثر وهذا ضغط إضافي على كل اللاعبين في السوق .. فما تستغرب لما تشوف حملات عروض مستمرة وتخفيضات في الأسعار .. في سوق من هذا النوع منتجاته مسلّعة .. حروب الأسعار والتخفيضات هي التحرك الأكثر رواجاً ورغم إنه خيار خاسر على المدى الطويل إلا أن لعبة المنافسة تنتهي دوما بحملة أسعار يتضرر فيها الجميع

هذا التحدي اللي كان يواجه مجموعة سيب .. الشي الوحيد اللي كان يساعد المبيعات كان حملات تخفيض الأسعار .. لكن الفريق اللي كان مسئول عن أجهزة الطبخ الكهربائية سألوا نفسهم سؤال: ماذا لو كان السوق يعمل وفق افتراضات تحد من جاذبيته والطلب على المنتجات؟ واكتشفوا إن هناك مسلمتين جميع اللاعبين في السوق اعتمدوها كقاعدة أولا إن طبخ البطاطس المقلية يحتاج إلى قلي .. وثانيا أن القلي يحتاج إلى كمية كبيرة من الزيت. يا سلام .. الوضع تحس إنه فسر الزيت بعد الجهد بالزيت. طيب إيش العمل ؟ الفريق الجميل هذا أعاد تعريف المشكلة أو الهدف .. وحولوه من كيف تصنع أفضل قلاية كهربائية .. إلى .. كيف تصنع بطاطس مقلية يسيل لها اللعاب طازجة وصحية بدون قلي.

الجواب كان هو قلاية Actifry العبقرية .. تحتاج ملعقة طعام واحدة من الزيت .. عشان تقلي كيلو من البطاطس .. ٤٠٪؜ كالوريز أقل و ٨٠٪؜ دهون أقل. ما يحتاج تقلق كيف تتخلص من الزيت الفائض .. سهلة التنظيف .. والبطاطس مقرمشة من برة وطرية ولذيذة من جوة .. هذي القلاية أطلقت في فرنسا عام ٢٠٠٦ وانتشرت بعدها في أسواق أخرى حول العالم

أوبرا وينفري ذات نفسها غردت على تويتر قالت هذي القلاية غيرت حياتي .. وتراهم مو دافعين لي عشان أقول هذا الكلام

بعد هذي التغريدة ارتفع الطلب على القلاية وسحب كل المعروض في أوروبا .. و سعر سهم مجموعة سيب الفرنسية ارتفع ٥٪؜ فقط بسبب هذا المنتج .. براءات الاختراع اللي سجلتها مجموعة سيب الفرنسية عطلت المنافسين ٤ سنين إنهم يدخلوا السوق .. ولا تزال هذه القلاية الهوائية إلى يومنا هذا واحدة من أعظم المنتجات اللي قدمتها مجموعة سيب الفرنسية بمبيعات فاقت مليار يورو .. تقديم هذي القلاية الابتكارية تسبب في نمو السوق ٤٠% لأنه كمان استدعى طلب جديد على هذا المنتج ما كان موجود قبل كدا .. مثلا من الرياضيين والناس اللي بتتبع حميات غذائية أو اللي بيتبعوا نمط غذائي صحي كأسلوب حياة ..

الآن أعتقد فهمتوا ليه الحلقة عن البطاطس .. باقي نعرف ليه زرقاء

هذي القصة مجرد حالة من حالات تطبيق استراتيجية المحيطات الزرقاء Blue Ocean Strategy والقصة نفسها مذكورة في كتاب Blue Ocean Shift Beyond Competing ويعتبر كتاب BOS واحد من أعظم الكتب وأكثرها تأثيرا في المجال في آخر ٣٠ عاما والبعض يعتبره كتاب القرن في الاستراتيجية .. الكتابين يجب قراءتهما بعناية

هذا الوضع كيف ينطبق على المصارف ؟ بمنتهى البساطة تحديات المنافسة هي غالبا نفسها في كل صناعة وكل سوق وكل نشاط اقتصادي .. مجموعة من اللاعبين في السوق .. عندهم منيو من الخدمات والمنتجات .. عوائق التقليد منخفضة هذي اسمها Barriers To Imitate خلال قد ايش من إطلاقك منتج جديد تتوقع إن منافسيك يطلقوا نفس المنتج .. عدد محدود من الصناعات تتمتع بعوائق أو حواجز عالية لتمكين تقليد المنتجات والخدمات المبتكرة .. في مجال العمل المصرفي وتحديدا في مصرفية التجزئة قد لا يتعدى هذا الحاجز عدة أسابيع إلى عدة شهور يستمتع فيها أحد اللاعبين بإطلاق منتج يعتقد أنه الوحيد في السوق ليفاجأ بعد شهر أو شهرين وربما أقل بعرض منافس من بنك منافس يقدم نفس المنتج إن لم يكن أفضل منه .. الصراع في هذا السوق على أشده .. لكي يكسب أحد اللاعبين ينبغي أن يخسر بعض اللاعبين .. ولهذا يشبه البروفيسور شان كيم والبروفيسورة رينيه موبورن من كلية إنسياد العالمية هذا الوضع التنافسي بالمحيط الأحمر مجموعة كبيرة من القروش تتنافس بشراسة على الغذاء المتاح في مساحة تضيق بالمتنافسين ويسودها اللون الأحمر من الدماء المهرقة في هذا الصراع التنافسي المحتدم

وصفة استراتيجية المحيط الأزرق تعتمد على فكرة رئيسية هي تحييد المنافسة Making Competition Irrelevant وهذا أمر يغير خارطة استراتيجية المنافسة الكلاسيكية اللي تعتمد على مسارين لا يمكن الخروج عن أحدهما وهو مسار تمييز الخدمات والمنتجات Differentiation أو مسار التكلفة Cost Leadership والنظرة التقليدية هي إنك ما تقدر تشتغل على الاثنين في نفس الوقت ولازم تضحي بواحد منهم .. تبغى D لازم تنسى موضوع التكلفة منتجك حيكون غالي .. تبغى التكلفة لازم تنسى خصائص كثير ويكون منتجك على قد تكلفتك .. استراتيجية المحيط الأزرق أحد شروطها الرئيسية إنك تشتغل على المسارين في نفس الوقت تخفض التكلفة وترفع القيمة اللي يحصل عليها العملاء من شراء أو استخدام منتجك أو خدماتك .. وهو المبدأ اللي بيسموه Value Innovation .. اللي بيروح الجيم ويتمرن يعرف إن واحدة من المعضلات هي إنك تبني عضل وتخسر دهون في نفس الوقت نقاش كلاسيكي في كل كوريدور في أي جيم تسمعوا كل يوم والتعليق الوحيد اللي أقدر أقوله الحمدلله بس .. VI .. ابتكار القيمة .. واحد من الاسئلة المهمة في إطار هذا الابتكار تسأل نفسك مين عملائي خارج السوق؟ ما هم عملائي ولا عملاء منافسيني اليوم .. هذا أحد التوجيهات إذا تبغى ابتكار أصيل يعتمد على تحييد المنافسة انسى منافسيك وركز تتعرف على الفرص خارج السوق المتاح الآن .. هذا التفكير يخليك تبتكر خدمات ومنتجات لعملاء جدد .. لطلب جديد .. سوق جديد .. وهذا اسمه Non Disruptive Creation محيط أزرق لم تصل إليه المنافسة بعد .. إذا إنت اتعودت تقود أعمالك بردة الفعل واتعودت تستنسخ منتجات وخدمات وعروض منافسيك وتصل للسوق متأخر باستمرار .. عمرك ما حتقدر تدخل محيط أزرق .. لأن الـ BAU حقك مصمم بحيث تكون دائما متأخر وتلاحق المنافسين .. الابتكار لعبة مغامرة وتجريب ومبادرة ..

في عام ٢٠٠٧ أسس كاميرون ستيفنس Prodigy Finance شركة فينتك تهتم بتمويل الطلاب الدوليين بقروض دراسية تساعدهم يحصلوا على شهادات عليا .. البنوك التقليدية عادة تحصر تمويلها للقروض الدراسية على الطلاب المقيمين .. ولازم يكون عندهم سجل ائتماني مرضي .. وضمان للقرض في صورة عقار أو ما شابه .. يعني تقريبا مافي فرصة لهؤلاء الطلاب إنهم يحصلوا على قروض دراسية .. Prodigy Finance تدرس الوضع الائتماني لهؤلاء الطلاب وتنظر إلى الدخل المحتمل إنهم يحصلوا عليه بعد التخرج ضمن تقييم الجدارة والقدرة الائتمانية .. تمكنوا بالدعم المتاح لهم من تمويل أكثر من ١٩ ألف طالب من أكثر من ١٥٠ دولة دخلوا أكثر من ٧٥٠ جامعة بإجمالي قروض تتجاوز مليار دولار .. هذا المنتج ما أزاح المنتج الموجود في السوق ولا استبدله وهذا المقصود بـ Non Disruptive Creation

بشكل عام في مجال الأعمال .. معضلة الابتكار داخل المنظمات تكمن في صراع الأولويات .. يكاد لا توجد منظمة من المنظمات إلا وعلى أجندتها في كل خطة تشغيل سنوية محور الابتكار .. تبدأ بطموحات ووعود كبيرة وتنتهي بمنجزات متواضعة .. الابتكار يتطلب نوع من الفوضى والتجريب والمغامرة ببعض الأصول وتحمل تكلفة الفشل .. هذا الترتيب يتعارض مع السياق الفعال داخل المنظمات التنافسية لأنها مرتبة بتركيز ليزري على النتائج الربعية وحماية مركزها التنافسي .. الأداء الفعال وتحقيق النتائج يتطلب استقرار البيئة والنظم وقواعد الأداء .. وما بين حماية الحوافز والمكافآت والمغامرة بتجريب شئ جديد .. تنتصر غالبا أولوية الحوافز والمكافآت على أهمية الابتكار الاستراتيجي بعيد المدى اللي ممكن ينتج تغيير قواعد المنافسة في السوق .. هذا الصراع غالبا غير موجود في الشركات الناشئة ولما نتكلم عن البنوك أو المصارف أو الخدمات المالية عموما .. نتكلم عن شركات التقنية المالية الناشئة .. في بداياتها ومراحل التأسيس الأولى مركزها المالي ضعيف ما عندها شي تخسره لا تزال في مرحلة البناء والنمو .. نموذج العمل غير ناضج بعد .. الرشاقة والمرونة المؤسسية والبعد عن البيروقراطية يساعد هذي الشركات إنها تنجز الكثير من الأمور بسرعة كبيرة .. تطبيقات الفينتك اللي تركز على الشمول المالي في نظري هي الأجهز عمليا لتطبيق استراتيجية المحيط الأزرق ..

تقديم وإتاحة الخدمات والمنتجات المالية لشرائح من العملاء لا تملك حساب مصرفي أو لا تتمتع بثروة جاذبة ومصادر دخل ثابتة مغرية للبنوك التقليدية هو عمليا تحييد للمنافسة أولا .. ويخلق طلب جديد غير موجود في السوق على منتجات لم تكن متاحة .. قد تكون عوائق تقليد الحلول منخفضة لكن لا يزال هناك أفضلية المبادرة للواصل أولا First Mover Advantage .. من أمثلة هذي التطبيقات حلول تمويل الند للند أو ما يعرف Peer to Peer Lending شركة مثل زوبا في بريطانيا تستهدف إتاحة فرص التمويل للأفراد عبر منصتها فيقوم الأفراد بتمويل الأفراد .. طالبي التمويل عادة محترفين Freelancers لا يتمتعون بمصدر دخل ثابت من النوع المتوقع أن تمتنع البنوك التقليدية وربما الرقمية أيضا عن تمويلهم .. والممولين أفراد لديهم سيولة يرغبون في استثمارها في فرص ذات عوائد .. زوبا كوسيط تقوم بأدوار العناية الواجبة وفحص طلبات المتمولين والتأكد من جدارتهم الائتمانية وتوزيع مبلغ التمويل على ٥٠ مستثمر مثلا وهي أحد تكتيكات التنويع من أجل تقليص مخاطر الائتمان .. لاحظ إن مخاطر الائتمان والتعثر ممررة للمستثمرين ولا تتحملها زوبا لأنها ليست ممول وليست بنك .. هذا النوع من المصرفية الاجتماعية غير التقليدية أثبت فعالية كبيرة بالنتائج فنسبة التعثر على منصة زوبا أقل من نسبة التعثر في سوق التمويل عبر البنوك ولا تتجاوز ١٪؜ .. فيما يبدو أن الأفراد المقترضين يظهرون نوع من الامتنان للمقرضين ويبدون أكثر التزاما بالسداد لأفراد مثلهم .. ينظر أيضا لبنك ING باعتباره أحد الأمثلة كبنك تقليدي نظر إلى قائمة منتجاته اكتشف إنه بيبيع كل شي لكل أحد وقرر إنه يركز بالتحديد على منتجين الحسابات الادخارية والتمويل العقاري .. نأى بنفسه عن المنافسة وقلص عروضه وأعاد ترتيب هيكل تكاليفه وتمكن من عرض منتجات ادخارية بـ ٤ أضعاف سعر الفائدة السائد في السوق

كل اللي بأحاول أقوله إن احتمال يكون الجواب على كثير من الاسئلة اللي بتدور داخل قاعات الاجتماعات اللي بتناقش الخطط والاستراتيجيات وتتابع الأداء والنتائج … أقول قد يكون الجواب هو طرح اسئلة جديدة بدل الاسئلة المكررة كل عام .. مراجعة الفروض الأساسية ومسلمات الصناعة المصرفية .. النظر خارج حدود الأعمال التقليدية .. وإعادة التفكير في نماذج الأعمال القائمة وابتكار نماذج أعمال جديدة بعيدة عن التنافس المحموم .. وليس فقط تحسين منتجات أو خدمات موجودة بقليل من المكياج .. يوجد فجوة كبيرة بين توقعات العملاء وما يحصلون عليه من خدمات ومنتجات تفتقر بالعموم للتجديد والابتكار ومواكبة تطور الصناعة المصرفية والأدوات والحلول والمنتجات والتمكين التقني الحاصل .. الحلقة القادمة مختلفة شوية .. حنتكلم عن المكياج وما الذي يمكن أن يتعلمه المصرفيون من المكياج .. شكرا على المتابعة Banking Unusual